【快递】顺丰突围的“新三角” 王卫这盘大棋的阳谋与变招

    顺丰突围的“新三角” 王卫这盘大棋的阳谋与变招

陶瓷相关物流快递,本文关键词:顺丰王卫快递line201新业务突围顺丰突围的“新三角”王卫这盘大棋的阳谋与变招联商专栏：「我们的对手永远是客户。

」今年5月，在顺心捷达的加盟会间隙，顺心捷达总经理杨永川接受《运联传媒》采访时，吐出了这样一句话。

这话听起来，不管业务融合多少，这家公司在说话口气上，已经像极了顺丰。

顺丰重货业务早在2015年就已经开始立项（另一说是2014年），所以外界自然也关心，顺心业务与顺丰重货之间的关系。

由于顺丰业务线繁复交错，很少有人能站在王卫的角度，从全局去理解顺丰的布局和思考。

顺丰新业务占比，从2017年上半年的12.30%提升到2018年上半年的16.20%，占比提升近4%。

同时，较2017年度新业务占比的13.49%也提升了2.71%。

其中，重货业务增速高达95.82%。

同城配业务增幅158.79%。

来源：顺丰控股2018年半年度报告这里不包括刚刚出生不久的顺心，那么顺丰重货加上顺心，究竟是什么？

」顺丰集团高管日前对《运联传媒》表示,「我们希望以此重构整个行业市场，因为下面的体量足够巨大。

但是别忘了，外界尊敬顺丰很大程度上是尊敬王卫，外界惧怕顺丰很大程度上是敬畏王卫，虽然最近出现在招商局合作仪式上的王卫依然笑得很佛系。

理解这一切的基础，在于理解王卫给出的顺丰战略棋盘，以及重货业务的角色。

1重货的增量价值在顺丰2017年的年报里，留下了一张业务全景图。

从这张图里可以看出，从业务产品的角度，顺丰科技的业务逻辑大致可以分为「一老带四新」：一老是指基础的速运快递业务。

除了快递快运融合，大势所趋这类套话之外，顺丰高层表示：「作为一家独立公司，我们是配合公司的供应链管理整体方案的一个重要补充。

顺丰在财报中公布的客户名单中，不乏一些知名品牌和企业，其中10大手机品牌有9个是顺丰的客户。

比如顺丰可以得意地说，现在大热的「小蓝杯」瑞幸咖啡这么火，有我的功劳。

对于顺丰来讲，再熟的客户，也未必能知道「物流综合服务商」、「物流超市」、「物流管家」这几个词其实是同一个意思的不同文字游戏。

客户只关心一件事，从小到大，从轻到重，从b2b到b2b2c到b2c，顺丰是不是能够全包了？

用户的一个期望，换成一家企业的能力，这不是一句口号，而是需要像拼图一样，一块一块地把自己的能力拼上去。

不止是重货要做，冷链要做，医疗物流也要做，因为这些都是一个「综合物流服务商」拼图中，不可或缺的一部分。

因为国际上的综合物流服务商比如ups，实际上是靠并购一步一步走到今天的，但是，顺丰希望自己是能够像一棵大树一样原生态地长成这个样子。

王卫不仅是画出这张大图的人，更重要的是，王卫是那个指挥几十万人的顺丰无论多大困难、无论外界怎么看都一定要坚定走到终点的人。

其实，提出这样愿景的公司并不是只有顺丰一家，《运联传媒》以为，王卫真正值得尊敬和敬畏的，不在于他为快递小哥出头，而是这个人具有很多老板不具备的战略坚定性。

8月23日招商局集团与顺丰签约时的王卫可能有的业务一直亏损，可能有的业务交了学费，但是在战略选择上，王卫始终没有动摇过。

首先，顺丰认为，行业内所说的快运快递化，本质上是从点对点的物流，进化到门对门的物流，而门对门能力，是顺丰的基础能力。

顺丰高层对《运联传媒》表示：「我们重货不仅仅是依托顺丰的文化沉淀，还有许多现实的东西，比如飞机。

其中有几个观点，兴业证券认为，在新业务拓展时，有两个不可忽视的因素：一个是品牌溢价，一个是科技底盘。

由于不同维度的业务拓展，使得顺丰已经具备了超级平台的特征，而这种超级平台的端倪一旦出现，就会带来平台的红利，表现在扩张新业务时，「已厚积的流量与资本，能够助力超级平台在更多场景进行延伸与尝试，即使试错失败对整个公司的影响也较小。

另一方面，兴业证券认为，目前科技的应用已经渗透到公司各环节、各产品，科技底盘的作用在于「不同业务相似操作流程，使得每一个环节应用到的科技可以推广至时效、经济、重货、冷运、同城、国际等产品。

」来源：兴业证券交通运输与物流研究值得注意的不仅是96%的增幅，顺丰在重货领域也坚持高端、高价值的定位，并寻求品牌溢价。

从网络上看，早期顺丰重货与快递网络是重合并网操作，现在正在逐步剥离，北上广这些货量大的地区已经剥离得比较彻底，目前正在向中西部地区剥离。

顺丰重货上半年开通了660条重货干线，18个核心中转场站。

「中国还有很多日用消费品的需求，比如运水、运纸、毛巾日用品等，单价不高，利润有限。

当面向客户的时候，是两家独立的公司，面向市场时有竞争，但是在集中采购等可以降低成本的地方，会做一些工作。

」顺丰高管甚至这样表示，「看得到的地方是两个人，看不到的地方是一个人。

同时，顺丰多年积累下来的管理、资源、财务、人力资源，又会对顺心进行赋能。

听起来，这有点像欧洲足球体系中的卫星俱乐部，现在一些超级俱乐部都有通过股权关系形成自己的卫星俱乐部体系。

这些卫星俱乐部有梯队的性质，可以将自己有潜质但是暂时不能上场的年轻球员，租借给卫星俱乐部。

而从顺丰的层面看，则愿意把顺丰重货与顺心的关系，理解为一个全新的「三角形」关系。

一切最终都是要用市场表现说话，顺丰方面提供的数字称，「比如从广州到上海，在36个小时内，其他公司可以兑现75到80票，顺心可以兑现90到95票，我们交付的稳定性和时效性，比行业最领先的公司要高。

」对于今天的顺丰而言，业务边界、业务模式不断被拓宽，而这一切的原点，仍旧是顺丰过去的品牌积累。

对于外界不停追问的利润和盈利等细节问题，这些新业务板块操盘者更关心的，其实是自己有没有跑偏战略。

「所以，我们现在更重视能力的提升，场地、线路等基础的提升。

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